Клиентский сервис — одна из самых противоречивых функций в компаниях производства, ритейла и дистрибуции. С одной стороны, бизнес знает: удовлетворённый клиент покупает снова, рекомендует, платит больше. С другой — на практике сервис позиционируется как центр затрат. Когда возникают финансовые трудности, бюджет режут первым. Когда говорят о «оптимизации», первым в очереди на сокращение оказывается не отдел продаж, а поддержка.

При этом данные говорят об обратном: компании с высоким уровнем клиентского сервиса растут в среднем на 2–3% быстрее рынка, а рост NPS на один пункт коррелирует с увеличением повторных покупок на 5–15% в зависимости от отрасли. Проблема не в том, что сервис не важен. Проблема в том, что важность не переведена на язык, который понимает бизнес — язык выручки, LTV и маржинальности.

---

Два подхода, одна цель

На сессии «Клиентский сервис: Сессия руководителей по клиентскому сервису» выступят два руководителя, чьи компании прошли путь от реактивной поддержки до проактивного управления клиентским опытом.

Анна Наумова, директор по ВЭД и клиентскому сервису компании БЕВ, покажет, как продажам стать «внутренним клиентом» сервисной функции. Речь пойдёт о том, как выстроить процесс, при котором сервисные данные напрямую влияют на ассортимент, ценообразование и логистику. Не как «обратная связь, которую мы собираем и забываем», а как входные данные для ежедневных операционных решений.

Мария Безпятюк, руководитель Центра обработки заказов NOVABEV GROUP, раскроет методологию, которая связывает NPS с реальными финансовыми результатами. Её доклад основан на практике: измерение, анализ драйверов, действия, мониторинг — и, что важно, артефакт, который можно внедрить сразу после конгресса.

---

Методология, которая работает

Ключевая идея сессии: NPS перестаёт быть формальностью только тогда, когда за каждым баллом стоит конкретный бизнес-вывод.

Измерение

Нельзя управлять тем, что не измерено. Первый шаг — не запускать новый опрос, а понять: что именно измеряется и как часто. Большинство компаний проводят NPS-опрос раз в квартал, а то и раз в год. Данные к моменту анализа уже устарели. Решение — непрерывный мониторинг в ключевых точках контакта: после заказа, после доставки, после обращения в поддержку.

Анализ драйверов

Средний балл NPS не говорит, почему клиент оценил так, а не иначе. Анализ драйверов отвечает на этот вопрос: какие факторы — сроки доставки, качество упаковки, работа оператора, скорость решения проблемы — сильнее всего коррелируют с готовностью рекомендовать компанию. В промышленности и ритейле драйверы часто отличаются от того, что предполагается на первый взгляд. Например, в дистрибуции выясняется, что на лояльность оптовика влияет не цена, а надёжность поставок — и именно этот драйвер нужно улучшать.

Действия

Самый слабый этап в цепочке. 80% компаний, которые собирают NPS, не принимают на основе данных конкретных решений. Методология сессии подразумевает обратную связь в обе стороны: клиент получает ответ на жалобу, а компания — конкретное действие, привязанное к ответственному, сроку и метрике результата.

Мониторинг

Улучшения не фиксируются раз и навсегда. Мониторинг проверяет: сдвинулась ли метрика после внедрения изменений. Если нет — значит, были неверные выводы о драйверах или действия оказались поверхностными. Цикл повторяется.

Центр обработки заказов как бизнес-функция

Отдельная тема сессии — трансформация центра обработки заказов из операционной рутины в функцию, влияющую на повторные покупки.

Когда оператор просто «закрывает тикеты», он не видит картины. Когда оператор — часть бизнес-процесса, который отслеживает паттерны жалоб, выявляет системные проблемы и предлагает улучшения, центр обработки заказов становится источником конкурентного преимущества. NOVABEV GROUP прошла этот путь: заказы обрабатываются не как инциденты, а как данные для анализа лояльности и прогноза повторных покупок.

Артефакт: алгоритм анализа драйверов NPS

Один из самых практических результатов сессии — алгоритм анализа драйверов NPS, разработанный командой NOVABEV GROUP. Этот инструмент позволяет:

1. Выделить из общего массива ответов только те факторы, которые реально влияют на повторные покупки.

2. Приоритезировать улучшения по финансовому эффекту: какие драйверы при улучшении дадут максимальный рост LTV.

3. Отслеживать влияние каждого улучшения на NPS и выручку в реальном времени.

Алгоритм адаптирован для компаний, которые уже собирают NPS, но не умеют переводить его в бизнес-решения. Он не требует внедрения новых систем — работает на тех данных, которые компания уже собирает.

NPS → выручка → LTV: конкретика

Связь между удовлетворённостью клиентов и финансовыми результатами перестает быть абстракцией, когда за каждым пунктом NPS стоит конкретная сумма. Мария Безпятюк покажет, как одна компания перевела NPS в рубли упущенной выручки и почему каждый пункт роста — это не «метрика HR-отдела», а инвестиция, окупаемость которой можно посчитать.

В ритейле и дистрибуции повторные покупки приносят до 70% выручки. Удержать клиента в 5–7 раз дешевле, чем привлечь нового. Если NPS влияет на вероятность повторной покупки, а повторная покупка — на выручку, то управление NPS становится управлением выручкой. Формула проста, но редко применяется на практике. На сессии она будет разобрана с конкретными цифрами и примерами из индустрии FMCG, производства и дистрибуции.

Почему это важно именно сейчас

Рынок 2025–2026 годов изменил правила игры. Конкуренция сместилась с цены и доступности на скорость реакции и качество обслуживания. Клиенты имеют больше альтернатив, чем когда-либо. Компании, которые воспринимают клиентский сервис как «необходимое зло», теряют лояльность — медленно, но неуклонно. Компании, которые переводят сервис на язык бизнеса, выигрывают не только в удержании, но и в маржинальности: лояльные клиенты покупают чаще, покупают дороже и меньше реагируют на ценовые демпинги конкурентов.

13-й Конгресс руководителей направлений цепей поставок пройдет 21 октября в кластере «Ломоносов». В программе — 15 сессий по ключевым бизнес-функциям (от ВЭД и технологий до Операций и Людей).