От издержек к активу: как сделать цепь поставок источником прибыли
Для многих руководителей логистика, закупки и управление запасами остаются неизбежными затратами, о которых говорят лишь в контексте проблем: «склад дорожает», «перевозчики подняли тарифы». Однако в современных условиях волатильности и постоянных сбоев цепь поставок превратилась в критический элемент успеха. Это либо актив, создающий конкурентное преимущество и прибыль, либо точка системного риска.
Ключевой вопрос для лидера: как трансформировать эту цепочку из центра затрат в двигатель роста? Ответ кроется в стратегическом выравнивании — создании чёткой связи между долгосрочным видением бизнеса и повседневными операциями. Предлагаем практическую модель, проверенную в производстве, ритейле и дистрибуции.
Шаг 1. Сформулируйте видение: каким вы видите «процветающий бизнес»?Прежде чем внедрять KPI или новые системы, задайтесь фундаментальным вопросом: «Каким я хочу видеть свой бизнес через 3–5 лет?».
Идеальный образ будущего обычно включает:
Стабильную прибыльность даже в нестабильной среде.
Лояльных клиентов, которые возвращаются благодаря безошибочным и своевременным поставкам.
Слаженную команду, которая работает по системе, а не занимается «тушением пожаров».
Уверенность собственника в контроле над цепью поставок.
Без чёткого видения любые операционные улучшения будут разрозненными и дадут лишь краткосрочный эффект.
Шаг 2. Конкретизируйте видение в стратегические целиВидение нужно перевести на язык измеримых целей. Для большинства бизнесов они сводятся к нескольким ключевым направлениям:
Стратегическая цель | Что это значит на практике |
Рост выручки | Привлечение новых клиентов и увеличение повторных продаж. |
Увеличение прибыли | Рост маржи с каждой сделки, а не просто наращивание объёмов. |
Оптимизация затрат | Сбалансированный подход: где-то сокращать, а где-то — инвестировать. |
Расширение доли рынка | Завоевание рынка за счёт надёжности, скорости и качества сервиса. |
Устойчивость к рискам | Отказ от зависимости от одного поставщика, клиента или перевозчика. |
💡 Важно: Не пытайтесь достичь всего сразу. Выберите 1–2 приоритетные цели на год. Например: «В 2026 году фокус — на увеличение прибыли и повышение устойчивости».
Шаг 3. Определите операционные цели: что нужно делать ежедневно?Стратегические цели достигаются через конкретные действия. Вот как они связаны:
Стратегическая цель | → Операционная цель (пример) |
Рост выручки | → Повышение точности прогнозов спроса (чтобы избежать дефицита). |
Увеличение прибыли | → Сокращение лид-тайма (времени от заказа до доставки). |
Оптимизация затрат | → Рост оборачиваемости товаров (сокращение «мёртвых» запасов). |
Расширение доли рынка | → Повышение надёжности поставок (OTIF ≥ 98%). |
Устойчивость к рискам | → Диверсификация поставщиков и сценарное планирование. |
Эти операционные цели — ваше «меню». Выбирайте те, что напрямую ведут к выбранной стратегии.
Шаг 4. Внедрите правильные метрики для измеренияБез измерения нет управления. Сфокусируйтесь на ключевых показателях, напрямую связанных с вашими операционными целями:
OTIF (On-Time In-Full) — % заказов, доставленных вовремя и в полном объёме.
Service Level — уровень удовлетворения спроса без задержек.
Forecast Accuracy — точность прогноза спроса.
Inventory Turnover — оборачиваемость товарных запасов.
Lead Time — время выполнения заказа.
📌 Совет: Начните с 2–3 метрик. Глубокое понимание немногих показателей лучше, чем поверхностный контроль десятка.
Шаг 5. Подберите инструменты для решения задачИнструменты — это методы и технологии, которые помогают достичь операционных целей. Ключевое правило: каждый инструмент должен решать конкретную проблему.
Задача | → Инструмент |
Повышение точности прогнозов | → Простые Excel-модели на основе исторических данных. |
Сокращение лид-таймов | → Бережливое производство (Lean): устранение потерь (ожидание, переделки). |
Оптимизация складских запасов | → ABC-анализ (фокус на 20% SKU, дающих 80% прибыли). |
Повышение надёжности поставок | → Чек-листы и SLA (соглашения об уровне услуги) с контрагентами. |
Снижение неопределённости | → Сценарное планирование («Что, если...?»). |
Сокращение рутины | → Цифровизация: Google Таблицы, Telegram-боты, low-code платформы. |
Повышение компетенций команды | → Микрообучение: 15 минут в неделю на разбор кейсов. |
⚠️ Предупреждение: «Если ваш единственный инструмент — молоток, то все проблемы кажутся гвоздями». Расширяйте портфель методов.
Шаг 6. Составьте план действий: от теории к практикеЛучшая модель бесполезна без реализации. Действуйте пошагово:
- Выберите один процесс (например, приёмка товара).
- Определите одну метрику для улучшения (например, время приёмки).
- Внедрите один инструмент (например, цифровой чек-лист).
- Обучите команду (короткие ежедневные инструктажи).
- Проводите еженедельный обзор результатов.
Первый эффект будет заметен через 30 дней. Через 90 дней успешный опыт можно масштабировать на другие процессы.
Заключение: Цепь поставок как нервная система бизнеса
Цепь поставок — это операционная нервная система вашей компании. Если она здорова и отлажена, бизнес растёт устойчиво даже в кризис. Если нет — каждую операцию сопровождают стресс и убытки.
Стратегическое выравнивание предлагает простую и мощную логику:
Видение → Стратегические цели → Операционные цели → Метрики → Инструменты → Действия.
Начните с малого, но начните сегодня. Потому что в 2026 году выживут и преуспеют не самые большие компании, а самые управляемые и адаптивные.
Автор: Ырысбек Ташбаев, координатор проекта SCM Марафон Совета профессионалов по цепям поставок (по материалам встречи представителей компаний от 20 января 2026 года).
SCM Марафон: https://scmpro.ru/scmmarafon/
#scmмарафон
Информационный партнер
