Управление запасами — та сфера, где интуиция чаще всего подводит, а ошибки напрямую конвертируются в замороженный капитал или упущенную выручку. Компании годами могут балансировать между дефицитами и сверхзапасами, не находя системного решения.

О том, как выстроить прозрачный процесс, найти корневые причины проблем и выбрать инструмент, который действительно работает, мы поговорили с Аркадием Атмачьяном, руководителем направления внутренней логистики «Груп Атлантик Теплолюкс». На конференции «Управление запасами: от интуиции к экономически обоснованным решениям», которая состоится 12 марта, он выступит с докладом «От ручного управления к системе: как мы навели порядок в управлении запасами в производственной компании. Шаги, ошибки, результат, планы развития».

— Как вы определяете экономически оптимальный уровень сервиса в своей компании? Какие параметры учитываете и как переводите это в цифры, понятные финансам и продажам?

— Я отвечу не про весь уровень сервиса, а про доступность запасов — именно она в наибольшей степени относится к нашей сфере. При расчёте оптимальной доступности продукции мы учитываем три ключевых параметра: маржинальность продукта, его долю на рынке (низкомаржинальный товар может быть стратегически важен для расширения присутствия) и наличие штрафов от клиентов в случае отсутствия товара на складе. Эти три фактора стали для нас определяющими в текущем году. В целом мы придерживаемся гибкого подхода: год к году можем менять вес каждого параметра или добавлять новые. В наше время внешние факторы меняются слишком быстро, чтобы опираться на статичную формулу.

— Какие корневые причины сверхзапасов и хронических дефицитов вы чаще всего выявляете при ретро-анализе? Приведите пример, когда анализ помог найти скрытую системную проблему.

— Сверхзапасы чаще всего возникают из-за ошибок в прогнозировании, дефициты — из-за расхода материала вне или сверх спецификации. В прошлом году при анализе дефицита по одному из материалов мы обнаружили ошибку в формуле расчёта потребности: она учитывала только прямой расход в готовую продукцию, игнорируя вспомогательное потребление. Вовремя внесли исправления и избежали дефицита по другим аналогичным материалам. Для нас принципиально важно не просто устранить проблему, а найти её корневую причину и исправить процесс.

— Как вы решаете проблему взаимозаменяемых позиций, особенно при большом ассортименте и смене поставщиков?

— У нас разработана процедура для всех вариантов ввода или вывода аналогов, смены поставщиков. Для каждого случая есть алгоритм, который позволяет вести единый учёт по всем аналогам и исключает дублирование запасов. На самом деле задача только кажется сложной. Если подойти к ней системно, разложить на составляющие, она оказывается далеко не самой трудной в управлении запасами.

— Как организовано кросс-функциональное взаимодействие по управлению запасами? Кто несёт ответственность за неликвиды?

— В нашей компании S&OP-процесс в его текущем виде — относительно новый и довольно стандартный. Раз в месяц управление цепями поставок, маркетинг и коммерция совместно утверждают прогноз продаж на следующие три месяца. Он ложится в основу плана производства и закупок. Здесь важно найти баланс между амбициозным прогнозом коммерции и более сдержанным — операционного блока. Но даже в этом случае операционному блоку нужно держать руку на пульсе и оперативно реагировать на изменения спроса, не дожидаясь очередной ежемесячной встречи. Поэтому вся наша система планирования производства и запасов учитывает не только прогнозное, но и фактическое потребление. При этом вес прогноза или факта может меняться в зависимости от типа продукции или стадии её жизненного цикла.

— Как вы обеспечиваете качество входных данных для расчёта заказа? Что делаете, если нет единой номенклатуры или сроки поставок непрозрачны?

— У нас настроен ряд проверок, которые выявляют неполные мастер-данные, есть процедуры, регулирующие ввод новой номенклатуры. Этого достаточно, чтобы заблаговременно находить и исправлять ошибки. Для минимизации рисков, связанных с колебаниями спроса или сроков доставки, по каждой номенклатуре настроен динамический буфер, который меняется в зависимости от характера спроса. По китайским поставкам отслеживаем основные этапы: размещение заказа, готовность к отгрузке, отгрузка со склада поставщика, переход границы. По каждому этапу сравниваем плановую дату с фактической. При отклонении свыше заданного система сигнализирует ответственному менеджеру.

— Как вы адаптируете стратегию управления запасами под отраслевую специфику?

— Стратегия должна быть гибкой. Базовые элементы будут идентичны для любой специфики, остальные могут пересекаться. У нас, например, готовая продукция не имеет срока годности, но часть сырья — имеет. Часть продукции потребляется равномерно, но есть и сезонные товары с высокими колебаниями спроса. Соответственно, наша система управления должна совмещать в себе элементы, характерные для разных специфик.

— Как вы управляете запасами при длинных и непредсказуемых цепях поставок? Какие инструменты прозрачности используете?

— Как я уже говорил, мы отслеживаем основные этапы движения заказа. Это позволяет заранее понять, что задержка с высокой вероятностью приведёт к дефициту готового продукта. Ещё один способ снизить риски — держать несколько заказов в работе у поставщика одновременно. На длинных поставках мы стараемся иметь не менее трёх заказов на разных стадиях готовности. Если ближайшая поставка задерживается морем или железной дорогой, как правило, один из следующих заказов уже готов к отгрузке. Если считаем экономически целесообразным, часть готового заказа вывозим более быстрым транспортом, например авиа. Коммерцию подключаем и прорабатываем план действий только в тех случаях, когда видим, что задержка с большой вероятностью приведёт к дефициту. В каждом случае план уникален.

— Какие метрики вы используете для оценки эффективности управления запасами помимо уровня сервиса?

— Мы мониторим обеспеченность и покрытие в днях по материалам и готовой продукции — это позволяет организации видеть картину в целом. Внутри отдела управления запасами уходим в более глубокую детализацию: в первую очередь анализируем сверхзапасы, выделяем топ-позиции, формируем план действий и отслеживаем прогресс.

— Что было самым сложным при внедрении системного подхода? Как преодолевали сопротивление и убеждали коллег отказаться от интуиции?

— Если позволяют сроки, я выступаю за эволюционный, пошаговый подход. Это позволяет решить главную проблему — осторожное отношение людей ко всему новому. Постепенные изменения проходят легче: сотрудники видят, что элементы новой системы работают, облегчают их задачи, а дополнительные трудозатраты, если они есть, переходят в результат. Именно так мы двигались в части внедрения системы управления запасами. Сначала единый процесс анализа запасов, потом единый процесс размещения заказов поставщикам и производственного планирования. Всё это закреплялось отдельными модулями в инструменте на базе Excel. Когда единый процесс был выстроен, мы занялись поиском специализированного инструмента. Выбрали российский продукт DD FLOW на базе методологии DDMRP. Внедрение прошло максимально безболезненно, потому что продукт ложился на уже отработанный и знакомый сотрудникам процесс.

А дальше начался — и, думаю, может продолжаться бесконечно — процесс улучшения управления запасами. Всегда можно сделать лучше: точнее прогнозировать, заказывать меньше и чаще, доставлять дешевле и меньшими партиями. И в этом постоянном совершенствовании трудно переоценить возможности, которые даёт Совет профессионалов по цепям поставок: экспертиза, обмен опытом с лидерами рынка, советы коллег, которые прошли такой же путь раньше.

#scmмарафон