Вы когда-нибудь чувствовали, что ваша цепь поставок работает как пожарная команда? Сегодня срочно ищем транспорт, потому что машина сломалась. Завтра выясняем, что на складе нет ходового товара, хотя закупки клялись, что всё заказали. Через неделю ключевой планировщик уходит в отпуск, и никто не знает, где лежат файлы с прогнозами. Если эти ситуации вам знакомы, вы не одиноки. Но это также сигнал: ваша цепь поставок работает на низком уровне зрелости, и это стоит вам денег.

28 февраля 2026 года эксперты проекта SCM Марафон Совета профессионалов по цепям поставок (СПЦП) провели стратегическую сессию, чтобы превратить разрозненные знания в единый инструмент для бизнеса. Результат — Модель зрелости управления цепью поставок (УЦП).

В этой статье разберем, что это такое, зачем оно нужно собственнику и директору, и как использовать эту модель, чтобы снизить затраты, повысить сервис и наконец начать спать спокойно.

Представьте, что вы строите дом. Можно строить хаотично: сегодня купили кирпич, завтра решили поменять проект, послезавтра закончились деньги. А можно по плану: есть чертёж, смета, график работ и прораб, который за всем следит. В управлении цепями поставок то же самое. Зрелость — это про то, насколько предсказуемо, эффективно и безопасно работает ваш бизнес-процесс от закупки сырья до доставки товара клиенту. Зрелая цепь поставок работает как часы, даже если ключевые сотрудники заболели, а на рынке кризис.

Участники сессии утвердили модель из пяти уровней. Попробуйте определить, где находится ваша компания.

Уровень 1: «Герои и хаос». Процессы не записаны, всё держится на конкретных людях — «спроси у Иваныча, он один знает». Решения принимаются в режиме тушения пожаров. Высокая зависимость от людей: ушёл Иваныч — встал процесс. Риск: ошибки, срывы сроков, потери денег из-за срочных решений.

Уровень 2: «Правила есть». Появились должностные инструкции, регламенты и базовые KPI. Каждый отдел работает по правилам, но часто сам по себе. Возникают «колодцы»: закупки экономят на цене, а логистика потом переплачивает за срочную доставку. Риск: локальная оптимизация в ущерб общему результату.

Уровень 3: «Единая команда». Отделы начали договариваться. Есть регулярное планирование (S&OP), где продажи, закупки и логистика согласуют планы. Запасы оптимизированы, данные в системах достоверны. Но много ручного труда, решения принимаются на основе вчерашних данных. Риск: медленная реакция на резкие изменения рынка.

Уровень 4: «Управление данными». Решения принимаются на основе аналитики и прогнозов. Система сама подсказывает, когда заказать товар. Риски прогнозируются заранее. Требует качественных данных и компетенций. Риск: высокие инвестиции в технологии и людей.

Уровень 5: «Самообучающаяся экосистема». Искусственный интеллект помогает принимать решения. Цепь поставок гибко адаптируется под изменения. Партнёры обмениваются данными в реальном времени. Пока доступно только лидерам рынка. Риск: сложность управления и этические вопросы.

Большинство российских компаний находятся между вторым и третьим уровнем. Это нормально. Не нужно стремиться сразу на пятый, важно понять своё текущее положение и сделать шаг вперёд.

Цепь поставок состоит из нескольких направлений. Бывает, что логистика работает на четвёрку, а планирование — на двойку. Оценивать нужно каждое направление отдельно.

Планирование: насколько точно вы прогнозируете спрос?

Закупки: как выбираете поставщиков и управляете контрактами?

Логистика (склад и транспорт): как быстро и дешёво движется груз?

Управление запасами: не заморожены ли лишние деньги в товаре на полках?

Клиентский сервис: доволен ли клиент сроками и качеством?

ВЭД: насколько надёжно работает импорт в текущих условиях?

Данные и методология: можно ли доверять цифрам в вашей системе?

Отраслевые акценты тоже важны. Для производства ключевы безопасность и техническая экспертиза. Для ритейла — скорость адаптации и омниканальность. Для дистрибуции — операционная эффективность и удержание водителей.

Владельцы и директора часто спрашивают: «Что я получу от оценки зрелости?» Выгоды вполне измеримы.

При переходе от хаоса к системе оборачиваемость запасов растёт, деньги перестают быть замороженными в неликвидах. Сервис становится стабильным: доля вовремя доставленных заказов поднимается до 95 процентов и выше, что напрямую влияет на лояльность клиентов и повторные продажи. Логистические затраты снижаются на 10–20 процентов за счёт исчезновения срочных и аварийных перевозок. Компания обретает устойчивость к кризисам: вместо паники и долгих согласований в ход идут готовые сценарии. И наконец, уходит критическая зависимость от ключевых сотрудников — процессы зафиксированы и работают без сбоев.

Пример из практики: одна компания подняла зрелость планирования со второго до третьего уровня. Начали регулярно сверять планы продаж и закупок. Точность прогноза выросла на 15 процентов, что позволило снизить страховой запас на складе на 20 процентов. В итоге высвободилось 50 миллионов рублей оборотных средств, которые направили на развитие.

Не нужно сразу нанимать дорогих консультантов и покупать сложные системы. Начните с малого.

Шаг первый — диагностика. Соберите руководителей направлений и оцените каждое из семи направлений. Уходите от субъективных оценок: используйте бинарные критерии «да/нет». Например: «Проводится ли еженедельная встреча продаж и закупок?» Если да — ставьте балл. Это убирает споры. Результат визуализируйте в виде тепловой карты, где цветом показаны уровни по направлениям.

Шаг второй — приоритизация. Не пытайтесь улучшать всё сразу. Посмотрите на стратегию компании: что важнее сейчас — снижение затрат, рост сервиса или выход на новые рынки? Выберите одно-два направления, которые сильнее всего тормозят достижение цели. Если у вас отличная логистика, но товар часто заканчивается на складе, проблема в планировании или закупках — качать логистику дальше бесполезно.

Шаг третий — дорожная карта. Разделите действия на три типа. Быстрые победы на месяц: например, ввести еженедельный пятнадцатиминутный синк продаж и закупок по топ-20 товарам. Среднесрочные инициативы на три-шесть месяцев: внедрить сквозные KPI или оптимизировать нормативы запасов через ABC/XYZ-анализ. Стратегические инициативы от года и более требуют существенных ресурсов.

Шаг четвёртый — внедрение и измерение. Сделали действие? Замерьте результат. Было: срывы поставок два раза в неделю. Стало: ноль срывов за месяц. Значит, движемся в правильном направлении. Масштабируйте опыт на другие категории.

Шаг пятый (по желанию) — бенчмаркинг. Оценивать себя полезно, но есть риск «нарисовать» результат. Участвуйте в анонимных опросах сообщества, сравнивайте себя не с конкурентами напрямую, а с лучшими в классе внутри вашей отрасли. Это поможет увидеть скрытые резервы и ускорить внедрение решений на 30–40 процентов.

Первая ошибка: «Купим программу, и всё наладится». IT-система — это инструмент. Если автоматизировать хаос, получится автоматизированный хаос. Сначала процесс, потом система.

Вторая ошибка: «Это задача только для логистов». Цепь поставок касается всех: от коммерческого директора до кладовщика. Если продажи продают то, что нельзя доставить, а закупки закупают то, что не нужно, система не сработает. Нужна вовлечённость собственника.

Третья ошибка: «Мы слишком маленькие для этого». Маленьким компаниям зрелость нужна даже больше: у них меньше запас прочности, и одна ошибка ключевого сотрудника может стоить бизнеса. Системность масштабируется под любой размер.

Модель зрелости — живой инструмент. В рамках SCM Марафона планируют создать онлайн-дашборд для самодиагностики, провести тематические воркшопы, где компании одного уровня и отрасли будут разбирать конкретные переходы, и издать книгу-гайд для собственников и генеральных директоров, чтобы объяснить ценность управления цепями поставок на их языке.

Повышение зрелости цепи поставок — это путь. Как спорт: нельзя один раз сходить в зал и стать здоровым навсегда. Нужно тренироваться регулярно. Но каждый шаг окупается. Переход с первого на второй уровень даёт контроль, со второго на третий — синергию и экономию, с третьего на четвёртый — скорость и предсказуемость. Начните с диагностики уже на этой неделе. Узнайте свою реальную оценку. Зрелость цепи поставок начинается с зрелости управления и людей.

Хотите пройти диагностику зрелости вашей цепи поставок? Оставьте заявку на сайте SCM Марафон.

#scmмарафон