Для многих компаний внедрение процесса S&OP (Sales & Operations Planning) становится финальной точкой трансформации планирования. Процесс налажен, спрос балансируется с предложением, ежемесячные циклы работают как часы. Однако именно на этом этапе многие руководители цепей поставок и операционные директора сталкиваются с «потолком»: система работает, но стратегической ценности не добавляет.

Следующим шагом эволюции становится IBP (Integrated Business Planning) — интегрированное бизнес-планирование. Но переход от тактического S&OP к стратегическому IBP сопряжен с рисками, о которых часто молчат вендоры и консультанты. Ниже представлен анализ ключевых вызовов зрелых систем планирования (совокупности процессов, людей и технологий) и практическое руководство по избеганию типичных ошибок внедрения.

Три состояния зрелой системы планирования

Прежде чем говорить о внедрении или развитии IBP, необходимо провести диагностику текущей ситуации. Практика показывает, что даже функционирующие системы могут проявляться в одном из трех «проблемных» режимов, и каждый из них требует разного подхода.

1. Система не дорабатывает

Симптомы: Процесс существует формально. Пользователи параллельно ведут планирование в Excel, игнорируя единую систему, которая используется «для галочки». Отчетность собирается вручную, ценность процесса для участников не очевидна.

Причина: Чаще всего это следствие ошибок на этапе внедрения: процесс не был адаптирован под реальную сложность бизнеса, либо не было проведено качественное управление изменениями.

Решение: Не переходить к внедрению или дальнейшему развитию IBP, пока не исправлен фундамент. Требуется возврат к этапам настройки, устранение параллельных процессов и демонстрация быстрой победы пользователям.

2. Система работает, но не так

Симптомы: Результат достигается, но ценой избыточных усилий. Пользователи перестраховываются, используют внешние калькуляторы, процессы не оптимизированы под новую логику.

Причина: Разрыв между ожиданием от системы и реальным функционалом. Часто возникает, когда внедрение фокусируется на IT-решении, а не на реальных бизнес-процессах.

Решение: Провести аудит разрывов «как должно быть» vs «как работает». Устранить лишние ручные операции, донастроить логику системы под уникальные процессы компании.

3. Система перерабатывает (Зона роста)

Симптомы: Система работает идеально, но выявляет скрытые разрывы, которые раньше были невидны. Например, новый финансовый план, сформированный в системе, оказывается ниже ожиданий акционеров.

Суть: Это не проблема системы, а возможность. IBP дает прозрачность. Он снимает «розовые очки» и показывает реальное положение дел на стратегическом горизонте (18–24 месяца).

Действие: Руководство должно научиться работать с этой прозрачностью. Вместо того чтобы требовать «вернуть цифры как раньше», необходимо адресно работать с выявленными разрывами (оптимизация запасов, пересмотр стратегии, работа с поставщиками).

Кейс: Когда прозрачность становится проблемой

Типичная ситуация при переходе на IBP: компания внедряет процесс, получает консолидированный финансовый план и обнаруживает, что не дотягивает до целевых показателей акционеров.

Реакция руководства: Часто возникает желание сделать «финансовую заглушку» — искусственно завысить план с обещанием «подтянуть цифры» в следующем цикле.

Реальность: Разрыв сохраняется, так как обусловлен объективными ограничениями (емкость рынка, производственные мощности, логистика).

Правильный подход:

1. Принятие реальности: Признать, что IBP выполнил свою функцию — показал истинное положение дел.

2. Стратегическая работа: Использовать горизонт IBP для поиска решений, недоступных в тактическом S&OP (например, строительство нового завода, выход на новые рынки, изменение продуктового портфеля).

3. Финансовая дисциплина: Если план не выполняется, корректировать расходы (заморозка найма, оптимизация непрофильных активов), а не подгонять прогноз под желаемое.

Топ-7 ошибок внедрения IBP и как их избежать

Анализ проектов внедрения выявляет повторяющиеся ошибки, которые могут обесценить инвестиции в интегрированное планирование.

* 1 «In-Do-Out (вход → преобразование → выход) — сквозная модель, описывающая, какие входы (вводные) бизнес принимает, как они преобразуются в ходе выполнения работ и управленческих решений, и какие выходы/результаты создаются для клиента и P&L. Используется для диагностики разрывов, ограничений и источников потерь / потенциала развития в end-to-end логике бизнеса.

Практический инструментарий для трансформации

Для успешного перехода от S&OP к IBP рекомендуется использовать следующий набор инструментов:

1. Оценка влияния изменений (Impact Assessment): Документируйте, как изменится работа каждого пользователя (процессы, сроки, нагрузка). Это помогает управлять ожиданиями и снижать сопротивление.

2. Бизнес-диагностика до старта: Опишите потоки товаров, информации и денег. Выявите риски заранее, чтобы не обнаруживать их постфактум.

3. Кросс-функциональные амбассадоры: Назначьте неформальных лидеров в каждом департаменте. Они транслируют изменения «вниз» и собирают честную обратную связь, которую руководители могут скрывать.

4. Многоступенчатое обучение: Одного тренинга недостаточно. Схема: детальный старт → практика в цикле → рефреш-сессии через 2–3 месяца. Не рассчитывайте, что пользователи будут читать многостраничные инструкции; используйте шпаргалки и видео, упрощайте навигацию по материалам.

5. Матрица ответственности (RACI): Явно зафиксируйте новые роли, особенно для функций, ранее не участвовавших в планировании (например, HR планирует расходы на персонал в контексте стратегии бизнеса).

Жизнь после внедрения: Поддержание зрелости

Внедрение IBP — это не проект с датой окончания, а непрерывный процесс. Через год после запуска компании часто сталкиваются с кризисом: меняются люди, стратегия, геополитическая обстановка.

Триггеры для ревизии процесса:

• Смена стратегии компании или модели выхода на рынок.

• Появление новых каналов продаж (например, переход в онлайн-маркетплейсы).

• Масштабные изменения в ассортименте или запуск принципиально новых продуктов.

• Ротация ключевых сотрудников.

Как не «потонуть» в улучшениях:

• Проводите регулярные рефреш-тренинги (раз в 6–12 месяцев).

• Синхронизируйте методологию внутри команды внедрения, чтобы все участники говорили «на одном языке».

• Периодически возвращайтесь к бизнес-диагностике: актуальна ли еще та модель бизнеса, под которую строился процесс?

Кейс: «Слепая зона» в зрелом S&OP

Даже в компаниях с отлаженным S&OP могут существовать критические разрывы.

Ситуация: Компания стабильно балансировала спрос и поставки, но при запуске новинок постоянно возникал аутсток и сдвиг сроков.

Причина: Команда R&D выбирала лучшие материалы для новых продуктов, не учитывая скорость их закупки и доступность на складе. Эти вводные не участвовали в цикле S&OP, так как R&D формально не был частью процесса.

Вывод: IBP помогает подключить такие функции на стратегическом горизонте, но требует пересмотра границ процесса. Если функция влияет на выполнение плана, она должна быть частью интегрированного планирования.

Резюме для руководства

Переход к IBP не дает «волшебную таблетку» для роста прибыли. Он дает прозрачность.

1. Для акционеров: Это инструмент управления рисками и связи операционной деятельности со стратегией.

2. Для функциональных лидеров: Это способ снизить операционные потери и улучшить координацию между отделами.

3. Для компании в целом: Это возможность увидеть разрывы между желаемым и возможным на ранней стадии и управлять ими, а не тушить пожары в конце квартала.

Главный риск внедрения — ожидать, что система сама решит бизнес-проблемы. IBP лишь подсвечивает их. Что вы будете делать с этой прозрачностью — зависит от зрелости управления компанией.

Автор: Юлия Сердюк, Руководитель проектов по внедрению IBP, ментор дорожки «Мультивселенная IBP» SCM Марафона

#scmмарафон