В текущих условиях закупки больше не могут позволить себе оставаться функцией на вторых ролях. Санкции, волатильность, дефицит кадров и перманентная перестройка цепей поставок сделали очевидным одно: устойчивость компании напрямую зависит от зрелости её закупочной функции. Однако здесь кроется парадокс. С одной стороны, закупщики проявили беспрецедентную гибкость, находя альтернативы и выстраивая новые маршруты в условиях неопределённости. С другой — подавляющее большинство компаний, по разным оценкам до 80%, так и остались на уровне операционной надёжности в парадигме «заказали — привезли — оплатили».

Результат такого разрыва вполне предсказуем: закупки обеспечивают лишь минимально необходимый уровень, но никак не влияют на прибыль и убытки компании. Их подключают к проектам в последний момент, когда повлиять на решение уже невозможно. А руководство продолжает воспринимать этот отдел как центр затрат, а не как источник устойчивости и конкурентного преимущества. Российский бизнес научился быстро бежать, но продолжает двигаться без карты.

Начинать нужно с роли, а не с регламентов

Многие компании пытаются улучшить закупки через новые регламенты, внедрение ERP или массовое обучение. Но эти меры не дают эффекта, если сам бизнес не видит в закупках стратегического партнёра. Первый и самый важный шаг — честная диагностика текущего положения дел. Стоит задать себе три вопроса.

Первый: какова наша реальная роль? Она может быть транзакционной, когда отдел лишь оформляет заказы; тактической, если фокус на экономии в торгах; стратегической, предполагающей управление категориями и рисками; или ценностной, когда закупки напрямую влияют на инновации и рост компании.

Второй вопрос касается момента включения в инициативы. Закупщиков подключают в самом конце, лишь для формального согласования? Или они участвуют на стадии идеи, когда ещё можно повлиять на выбор поставщика, условия локализации или даже дизайн продукта?

И третий, возможно, самый болезненный вопрос: как нас воспринимают внутренние заказчики? Как досадный тормоз, как источник экономии, как партнёра по обеспечению устойчивости или как драйвера, создающего дополнительную ценность? Ответы на эти вопросы и есть та основа диагностики зрелости, без которой любые последующие изменения останутся лишь благими намерениями.

Как получить лицензию на изменения

В профессиональной среде есть понятие «лицензия на изменения» — это уровень доверия со стороны руководства и смежных подразделений, который даётся только за доказанную ценность. Чтобы её получить, закупкам необходимо кардинально сменить язык коммуникации. Вместо обсуждения процедур и согласований нужно говорить с бизнесом на его языке: о рисках, совокупной стоимости владения, оборачиваемости капитала и скорости вывода проектов на рынок.

Любые инициативы должны подкрепляться измеримыми эффектами. Например, внедрение категорийного управления по определённому виду сырья способно снизить затраты на 10–12 процентов и одновременно исключить риски срыва производства. Но доказывать это лучше не в теории, а на практике: выбрать одну пилотную категорию, реализовать быструю победу и зафиксировать результат.

При этом важно говорить с каждым стейкхолдером на его языке. Финансовому директору нужны цифры экономии и влияние на денежные потоки. Операционному директору — гарантии непрерывности и качества. А собственнику или генеральному директору — понимание того, как закупки влияют на стратегию, рост и конкурентоспособность бизнеса в целом.

Что можно сделать уже сегодня

Диагностика зрелости собственной функции должна охватывать пять ключевых блоков: позиция в компании, стратегия, процессы, работа с данными и компетенции команды. Полезно опросить внутренних клиентов и сравнить их видение с самооценкой — расхождения сразу укажут на зоны дискоммуникации.

Для разговора с первым лицом стоит подготовить короткий и ёмкий питч: «Сегодня на закупки приходится 60 процентов наших расходов. Мы используем этот рычаг лишь частично. Если запустить программу развития, за год мы способны добавить три процентных пункта к маржинальности. Нам нужна ваша поддержка, чтобы легализовать эту повестку на уровне директоров».

И наконец, выбрать пилотную категорию и найти ту самую быструю победу — изменение, которое можно реализовать за один-два месяца и показать измеримый результат.

--------

Трансформация закупок начинается не с технологий и не с описания процессов. Она начинается с изменения восприятия. Когда бизнес увидит, что закупки — это не функция, которая мешает покупать дёшево и быстро, а стратегический инструмент обеспечения устойчивости и роста прибыли, тогда и стартует настоящая трансформация. А до тех пор любые усилия так и останутся героизмом на словах.

Автор: Вера Розанова, руководитель программы «Трансформация закупок и снабжения», трек «Закупки» SCM Марафон.
#scmмарафон