Руководитель отдела логистики получает сообщение от ключевого перевозчика: сроки доставки срываются из-за закрытия транзитного коридора. Времени на согласование с руководством нет — решение нужно принять за 20 минут. Он звонит клиенту и сообщает: «Сроки сдвинутся на три дня. Такова ситуация». В ответ слышит резкие претензии, требование пересмотреть договор. Диалог перерастает в конфликт, а поставка в итоге уходит к другому поставщику.

Что сломалось в этой цепочке? Сломалась коммуникация. В тот самый момент, когда нужно было не просто констатировать факт, а предложить партнёру пространство для совместного поиска решения.

Дилемма профессионала: между данными и человеческим измерением

Современные системы управления цепями поставок дают беспрецедентную прозрачность: мы видим груз в пути, прогнозируем спрос, моделируем риски. Но когда наступает реальный форс-мажор — санкции, разрыв контракта, кризис ликвидности у поставщика, — эффективность всей цепи упирается в качество диалога между людьми.

Исследования APICS и Gartner показывают: до 40 процентов срывов поставок происходят из-за недоговорённостей на стыках функций и компаний. Причина кроется в неспособности передать информацию так, чтобы коллега из продаж понял ограничения логистики без ощущения «торможения», поставщик услышал требование о качестве без чувства обвинения, а руководитель принял взвешенное решение, опираясь на чёткую картину рисков и вариантов. Это проблема бизнес-коммуникации в условиях неопределённости, и решать её только технологиями невозможно.

Осознанность как инструмент управления рисками

В профессиональной среде слово «осознанность» часто воспринимается как нечто из области психологии или личностного роста. Но в контексте управления цепями поставок это вполне прикладной навык, который в стрессовой ситуации позволяет быстро и точно ответить себе на три вопроса: что я вижу, отделяя факты от интерпретаций; что я чувствую, не оценивая свои эмоции как хорошие или плохие; и что для меня важно, то есть какая потребность стоит за моей позицией — сохранить сроки, защитить маржу, удержать клиента.

Когда эти три элемента чётко разделены в сознании, человек может выразить свою позицию без агрессии и без ухода в пассивность. Особенно это критично в трёх типовых ситуациях, знакомых каждому, кто работает с цепями поставок.

Первый сценарий — переговоры с поставщиком при форс-мажоре. Фраза «Вы снова нарушили сроки — это недопустимо» почти гарантированно запускает защитную реакцию и блокирует диалог. Совсем иначе звучит сообщение, построенное на осознанной позиции: «Я вижу задержку на пять дней. Чувствую тревогу за сроки отгрузки клиенту. Мне важно понять: есть ли у вас альтернативный маршрут или возможность частичной отгрузки?» В таком варианте партнёр слышит приглашение к совместному поиску выхода.

Второй сценарий — обратная связь внутри кросс-функциональной команды. Упрек «Планировщики опять заложили нереалистичный запас» только усиливает конфликт между отделами. Осознанная альтернатива звучит иначе: «Я вижу запас на 45 дней при оборачиваемости 30. Чувствую напряжение из-за замороженного капитала. Мне важно, чтобы мы вместе пересмотрели параметры расчёта с учётом текущей волатильности спроса». Такой подход переводит разговор в плоскость совместного анализа.

Третий сценарий — презентация сложного решения руководству. Заявление «Нам нужно сменить поставщика — текущий ненадёжен» неизбежно вызывает встречный вопрос: почему не сказали раньше? Иная формулировка звучит убедительнее: «Я вижу три срыва поставок за квартал. Чувствую ответственность за риск остановки линии. Мне важно получить ваше одобрение на запуск аудита альтернативного поставщика параллельно текущим поставкам». Здесь фокус смещается с проблемы на решение.

Измеримый результат от нематериального навыка

Компании, которые системно развивают осознанную коммуникацию в цепях поставок, фиксируют вполне конкретные бизнес-эффекты. Время на согласование решений в кризисных ситуациях сокращается на 25–40 процентов за счёт уменьшения количества уточняющих совещаний и повторных обсуждений. Доля стратегических поставщиков, которых удаётся сохранить после серьёзных инцидентов, вырастает на 15–20 процентов — диалог приходит на смену разрыву отношений. А количество ошибок из-за недопонимания требований между функциями снижается до 35 процентов.

Осознанность в данном контексте — это про умение в условиях неопределённости быстро переводить собственное внутреннее состояние в чёткую, конструктивную коммуникацию. В эпоху, когда разрывы цепей поставок стали новой нормой, этот навык превращается в базовый элемент управления рисками. Когда объективные данные заканчиваются, начинается диалог. И от его качества зависит, сможет ли разорванная цепь собраться заново или распадётся окончательно.

#scmмарафон