Клиентский сервис в цепях поставок перестал быть лишь функцией поддержки, превратившись в стратегический актив, который напрямую влияет на выручку и репутацию. Однако многие компании сталкиваются с парадоксом: формальные показатели, такие как OTIF (On-Time In-Full), остаются высокими, но клиенты недовольны. И наоборот — некоторые бизнесы с «средними» цифрами демонстрируют высокую лояльность. Эксперты связывают это с тем, что реальный сервис начинается задолго до заказа и отражает зрелость всей цепочки, а не только работу одного отдела.

Сервис — это отражение всей цепи поставок
Ошибочно сводить клиентский сервис только к работе отдела поддержки. На практике уровень сервиса — результат слаженности всех звеньев: точности прогнозов продаж, гибкости производства, надежности поставщиков и прозрачности данных. Если хотя бы один элемент дает сбой, клиент это почувствует — даже при формально своевременной доставке. Например, товар может прийти вовремя, но с неправильной маркировкой, что сделает его непригодным для продажи.

1. Нежизнеспособный план продаж. Если планы формируются на основе устаревших данных без учета рынка и сезонности, даже идеальное выполнение KPI не обеспечит удовлетворенности клиентов. Решением может стать внедрение процессов S&OP (Sales & Operations Planning), которые снижают волатильность на 20–30%.
   
2. Распыленная ответственность. При срыве поставок винят логистов, хотя причины часто лежат в ошибках продаж, сбоях у поставщиков или несогласованности производства. Отсутствие внутренних SLA между отделами усугубляет проблему.
   
3. Разные трактовки метрик. Поставщик может заявлять об OTIF в 95%, а клиент оценивать его в 78% из-за различий в методиках расчета. Ключевое решение — согласовать формулы до подписания контракта.
   

• Глубокий анализ отклонений. Фиксация не только фактов срыва, но и их причин с кодированием (ошибка прогноза, сбой поставщика и т.д.) для предотвращения повторения.

• «Единое окно» для клиента. Все обращения, от запроса остатков до жалоб, регистрируются в одной системе, что создает ощущение заботы, а не бюрократии.

• Связанная с ценностью мотивация. Бонусы сотрудникам начисляются не за количество обработанных заказов, а за сохранение ключевых клиентов.

• Использование данных в реальном времени. BI-дашборды в ERP-системах позволяют выявлять риски за 7–14 дней до срыва.

1. Провести «аудит боли». Собрать кросс-функциональную команду (продажи, логистика, закупки, производство) и выявить реальные причины потери клиентов.
   
2. Унифицировать одну метрику. Договориться внутри компании о едином расчете базового показателя (например, OTIF) и отслеживать его 2–3 месяца для выявления узких мест.
   
3. Назначить координатора сервиса. Ввести временную роль ответственного за свод данных и организацию встреч по проблемным заказам — это быстро повысит согласованность.
   

Надежный клиентский сервис — результат выстроенных процессов и работы с данными, а не отдельных героических усилий. Компании, которые перестанут воспринимать сервис как статью затрат и начнут использовать его как конкурентное преимущество, будут расти даже в сложных условиях. В эпоху унификации продуктов именно качество сервиса все чаще становится решающим фактором выбора клиента.

Статья подготовлена по материалам рабочей встречи по клиентскому сервису в рамках инициативы SCM Марафон Совета профессионалов по цепям поставок.
#scmмарафон