Многие компании внедрили процесс S&OP (планирование продаж и операций), добились регулярных встреч и согласованных прогнозов, но не ощущают прямого влияния на финансовый результат. Почему зрелый операционный процесс не гарантирует роста прибыли и как вывести его на стратегический уровень — разбираемся на основе экспертной дискуссии.

Проблема: S&OP исчерпал себя как инструмент эффективности
Типичная ситуация: встречи проходят, прогнозы согласованы, KPI по точности — в норме. Но финансовые цели не достигаются, топ-менеджмент не видит ценности процесса, а запасы и рабочий капитал растут. Это сигнал, что S&OP, оставаясь в операционной плоскости, больше не отвечает на запросы бизнеса. Решением становится переход к интегрированному бизнес-планированию (IBP), которое фокусируется не на балансе спроса и предложения, а на достижении финансовых целей.

IBP — это не просто «S&OP с участием финансового директора». Это принципиально иной уровень управления, где каждый цикл планирования нацелен на реализацию стратегии и измеряется в денежном выражении.

Анализ кейсов показывает три основные причины:

1. Финансы оторваны от операций. Финдепартамент участвует формально, из-за чего операционные успехи (например, выполнение прогноза на 95%) не трансформируются в финансовый результат (например, убыток из-за роста неликвидов).
   
2. Нет лидера изменений. Процесс работает на автопилоте, некому бросить вызов устоявшимся практикам и инициировать сложные решения.
   
3. Некорректные KPI. Компании отслеживают усредненные показатели, но не анализируют «красные зоны» — конкретные продукты или клиентов, которые наносят наибольший ущерб P&L.
   

Полный переход к IBP требует зрелости процессов и поддержки топ-менеджмента. Если компания к этому не готова, можно начать с трех практических улучшений S&OP:

1. Внедрить ритуал контр-решения. На каждой встрече обсуждать 1–2 самые проблемные точки с вопросом: «Какой финансовый ущерб это принесет через квартал, если ничего не менять?»
   
2. Сделать KPI сквозными. Связать метрики разных отделов (например, точность прогноза продаж и уровень избыточных запасов), чтобы мотивировать к совместному поиску решений.
   
3. Переводить операции в деньги. Оценивать стоимость простоя, хранения неликвидов, влияние уровня сервиса на маржу. Это создает понятный язык для диалога с финансистами.
   

Когда пора переходить на IBP?
Переход оправдан при одновременном выполнении условий: S&OP достиг высокого уровня зрелости, топ-менеджмент требует роста маржи и сокращения капитала, а финансовая и IT-инфраструктура готовы к моделированию сценариев.

Практики зрелого IBP

1. Владелец — первый руководитель. Процессом управляет CFO или CEO, так как IBP — это управление бизнесом.
   
2. Сценарность с финансовой оценкой. Обсуждаются не просто варианты развития событий, а их влияние на EBITDA, денежный поток и рентабельность.
   
3. Управление портфелем как стратегические дебаты. На комитете детально разбираются только проблемные сегменты, а итогом становится не компромисс, а взвешенное стратегическое решение.
   

На одном из производственных предприятий внедрение подхода IBP за 9 месяцев позволило сократить рабочий капитал на 40% за счет оптимизации запасов, снизить конфликтность между департаментами и повысить доверие топ-менеджмента к процессу планирования.

IBP — это эволюция мышления от вопроса «как спланировать?» к вопросу «как управлять бизнесом?». Начать можно с малого: перевести один операционный KPI в денежное выражение, согласовать одну сквозную метрику между отделами и на ближайшей планерке спросить: «Какое решение мы должны принять сегодня, чтобы избежать убытка завтра?» Именно так операционная рутина превращается в фундамент финансовой устойчивости.

Статья подготовлена на основе материалов рабочей встречи трека «Планирование» проекта SCM Марафон Совета профессионалов по цепям поставок.
#scmмарафон