Традиционно многие предприниматели и топ-менеджеры воспринимают логистику, закупки и управление запасами как неизбежную статью расходов. Рост стоимости склада, повышение тарифов перевозчиков и задержки со стороны поставщиков часто звучат как данность, с которой ничего нельзя поделать. Однако в условиях высокой волатильности, роста цен и постоянных сбоев цепь поставок трансформировалась из затратного центра в критически важный стратегический актив. Её эффективность напрямую определяет финансовый результат компании, превращаясь либо в источник устойчивого конкурентного преимущества и прибыли, либо в точку системного риска.

Ключевой вопрос для современного руководителя заключается в том, как выстроить управление этой сложной системой так, чтобы она не просто функционировала, а создавала добавленную стоимость. Ответ кроется в методологии стратегического выравнивания — чёткой и последовательной связи между долгосрочным видением бизнеса и повседневными операционными решениями. Предлагаемая модель, апробированная в компаниях производства, ритейла и дистрибуции, предлагает практический путь к этой цели.

Шаг 1. Формулировка видения: образ «процветающего бизнеса»
Прежде чем погружаться в метрики и оптимизацию процессов, необходимо зафиксировать образ желаемого будущего. Что означает «процветающий бизнес» через три-пять лет? Такой образ, как правило, включает в себя стабильную прибыльность даже в нестабильной внешней среде, лояльных клиентов, которые возвращаются благодаря безошибочным и своевременным поставкам, слаженную команду, работающую по системе, а не в режиме постоянного «тушения пожаров», и, наконец, уверенность владельца или топ-менеджмента в надёжности и управляемости всей цепочки. Отсутствие чётко сформулированного видения приводит к тому, что любые локальные улучшения остаются разрозненными и не дают кумулятивного эффекта.

Шаг 2. Конкретизация в стратегические цели
Абстрактное видение требует перевода на язык измеримых стратегических целей. Для большинства компаний они сосредоточены вокруг нескольких ключевых аспектов: роста выручки, увеличения прибыльности, разумной оптимизации затрат, расширения доли рынка и повышения устойчивости к внешним потрясениям. Крайне важно на этом этапе избежать соблазна гнаться за всеми целями одновременно. Фокус на одной-двух приоритетных задачах на ближайший год, например, на увеличении прибыли и построении устойчивой к рискам сети поставок, повышает шансы на успешную реализацию.

Шаг 3. Определение операционных целей: тактика для ежедневной работы
Стратегические цели достигаются через конкретные операционные действия. Необходимо декомпозировать каждую стратегическую цель в понятные для отдела снабжения, логистики и склада задачи. Например, цель по увеличению прибыли может быть напрямую связана с операционной задачей по сокращению общего времени выполнения заказа (lead time), а повышение устойчивости — с развитием системы управления поставщиками и внедрением сценарного планирования. Эти операционные цели формируют «меню» возможных действий, из которого руководство выбирает наиболее релевантные в рамках выбранной стратегии.

Шаг 4. Фокус на ключевых метриках: измерение того, что важно
Управление невозможно без измерения, но измерять нужно лишь то, что напрямую влияет на операционные цели. Перегруженность данными так же опасна, как и их отсутствие. Следует сконцентрироваться на нескольких ключевых показателях, таких как OTIF (процент заказов, доставленных вовремя и в полном объёме), уровень обслуживания клиентов (Service Level), точность прогнозирования спроса, оборачиваемость запасов и время выполнения заказа. Глубокое понимание динамики двух-трёх таких метрик даёт больше для принятия решений, чем поверхностный мониторинг десятка второстепенных индикаторов.

Шаг 5. Подбор инструментов: методологии и технологии для решения задач
Инструменты — это методы, практики и технологии, которые помогают достичь операционных целей. Критически важно, чтобы выбор инструмента диктовался конкретной задачей, а не модными трендами. Для повышения точности прогнозов на начальном этапе могут быть достаточны продвинутые Excel-модели, а для сокращения излишков запасов — классический ABC-анализ. Цифровизация в виде простых автоматизированных отчётов или чат-ботов помогает сократить рутину, а микрообучение команды — повысить общую компетентность. Ключевой принцип здесь — расширять портфель компетенций, избегая ситуации, когда «единственный инструмент — молоток, и все проблемы кажутся гвоздями».

Шаг 6. Реализация: от плана к результату через поступательные действия
Даже самая совершенная модель останется на бумаге без дисциплинированной реализации. Рекомендуется начинать с небольшого, но значимого пилотного процесса, например, с оптимизации приёмки товара на складе. Необходимо определить одну контрольную метрику (время приёмки), внедрить один простой инструмент (чек-лист), обучить команду и установить еженедельный ритм обзора результатов. Ощутимый эффект от таких изменений проявляется уже через 30 дней, а через 90 появляется возможность масштабировать успешный опыт на другие участки цепи поставок.

-------
В современных условиях цепь поставок является операционной нервной системой бизнеса. Её здоровье и эффективность напрямую определяют способность компании к росту и адаптации. Стратегическое выравнивание предлагает руководителям чёткую логику превращения этого сложного механизма в источник прибыли: от формулирования видения через постановку стратегических и операционных целей к выбору правильных метрик и инструментов для ежедневной работы. Начинать следует с малых, но последовательных шагов, потому что в эпоху нестабильности выживают и преуспевают не самые крупные, а самые управляемые компании.

Автор: Ырысбек Ташбаев, координатор проекта SCM Марафон Совета профессионалов по цепям поставок (по материалам встречи представителей компаний от 20 января 2026 года).