Санкции, ужесточение таможенного контроля и валютные ограничения перестали быть новостью для российского бизнеса. Однако в условиях постоянной турбулентности одни компании демонстрируют удивительную устойчивость, в то время как другие несут катастрофические потери. Ответ на этот парадокс заключается в том, что устойчивость формируется не столько внешними обстоятельствами, сколько внутренней организацией и способностью предвидеть системные угрозы. На основе анализа реальных кейсов компаний из сфер производства, ритейла и дистрибуции, проведённого в рамках проекта SCM Марафон, можно выделить шесть ключевых рисков, которые будут определять операционную среду в 2026 году. Понимание и заблаговременная подготовка к ним становится критическим фактором выживания и роста.

Угроза № 1. Таможенные и фискальные риски как «бомба замедленного действия»
Проблема заключается в том, что ошибки, допущенные на этапе таможенного оформления — будь то некорректное определение кода ТН ВЭД или формирование таможенной стоимости, — способны обернуться финансовыми требованиями спустя годы. Срок давности в три года означает, что товар уже давно продан, прибыль распределена, а компания внезапно получает многомиллионный счёт на доначисление пошлин и налогов. Яркий пример — ситуация с компанией, закупавшей химическое сырьё. Первоначальная пошлина в 5% через два года была пересмотрена таможней на 35% с дополнительным антидемпинговым сбором в 42%, что привело к доначислениям, превысившим годовую маржу. Для нейтрализации этой угрозы необходимо настаивать на получении предварительных классификационных решений по спорным товарным позициям, скрупулёзно формировать таможенную стоимость в строгом соответствии с методологией ФТС и назначить единого ответственного за точность мастер-данных во всех системах компании.

Угроза № 2. Зависимость от единственного поставщика или «монопродукта»
В высокотехнологичных отраслях, таких как фармацевтика или специализированное машиностроение, критически важный компонент может производиться всего одним поставщиком в мире. Срыв таких поставок равносилен полной остановке бизнеса. Иллюстрацией служит кейс фармацевтической компании, зависящей от уникальной морской воды из конкретного региона Франции, альтернативы которой в России нет. Параллельный запуск масштабной рекламной кампании в такой ситуации превращается в двойной удар по репутации и финансам. Стратегия противостояния включает в себя честное признание невозможности полного устранения данного риска, разработку детального плана управления репутационными и операционными последствиями срыва, а также рассмотрение вопроса о создании стратегического запаса, даже если это временно повысит издержки.

Угроза № 3. «Невидимый дефицит», порождаемый неточностью данных
Ситуация, когда система учёта показывает наличие товара, а на физическом складе его нет, является одной из самых разрушительных для операционной деятельности. Причины могут быть разными: списание по стандартам GMP, ошибки приёмки или банальный человеческий фактор. Например, упавшая на складе коробка с тремя тысячами болтов (месячный запас) была списана, но информация не была внесена в ERP. Через две недели это привело к остановке производственной линии. Для борьбы с этим риском необходимо внедрять ежедневную выборочную инвентаризацию, основанную на ABC-анализе, где даже простой инструмент в Excel, случайным образом выбирающий несколько позиций для пересчёта, способен резко снизить количество аварийных ситуаций. Дополнительно следует настроить автоматические оповещения для ответственных лиц при падении остатков критически важных позиций ниже установленного порога.

Угроза № 4. Организационный разрыв и «перетягивание одеяла» между отделами
Классическая проблема, когда каждое подразделение работает на свои узкие KPI, неизбежно приводит к внутренним конфликтам и сбоям в обслуживании клиентов. Продажи, стремясь к выручке, обещают клиенту невозможные сроки, производство не может оперативно перестроить план, а логистика оказывается крайней. Это порождает цикл взаимных обвинений и потерю управляемости. Решением является внедрение процессов согласованного планирования, таких как S&OP (Sales & Operations Planning), — регулярные кросс-функциональные встречи ключевых руководителей. Кроме того, эффективным инструментом становится разработка сквозных показателей, например, «выполнение обещанного клиенту срока», за который несут совместную ответственность коммерческая служба, производство и логистика.

Угроза № 5. Кадровая уязвимость и потеря критических знаний
Уход опытных сотрудников, особенно в условиях распространения удалённой работы, ведет к эрозии корпоративной экспертизы. Молодые специалисты, лишённые наставничества и контекста, начинают принимать дорогостоящие ошибки. Так, некорректное оформление фитосанитарного сертификата новым специалистом по ВЭД может привести к месячной задержке груза на границе и потере ключевого клиента. Для сохранения знаний необходимо комбинировать форматы работы, используя офис для обучения и решения сложных задач, а удаленный формат — для рутины. Важно создать структурированную программу наставничества и перевести ключевые инструкции из объемных регламентов в формат кратких видео от лучших сотрудников.

Угроза № 6. Новые точки отказа в IT и регуляторной сфере
Постоянно появляющиеся новые требования — будь то маркировка «Честный ЗНАК», навигационные пломбы или внедрение сложных ERP-систем — сами по себе становятся источниками серьезных операционных рисков. Неоправданные ожидания от цифровизации часто оборачиваются хаосом в планировании и падением уровня сервиса. Компания, внедряющая новую систему прогнозирования, может столкнуться не с ростом точности, а с чередой дефицитов и излишков. Управление этим риском требует реалистичного планирования, включающего выделение переходного периода со сниженными KPI, заблаговременное информирование всех заинтересованных сторон и обязательный пилотный запуск на ограниченной группе товаров или процессов.

-------

В 2026 году управление рисками в цепях поставок перестает быть функцией реагирования и становится вопросом ежедневной операционной дисциплины. Устойчивость строится на фундаменте точных данных, сквозной координации команд, честной оценке собственных уязвимостей и системных инвестициях в человеческий капитал. Компании, которые осознали эту парадигму, получают не просто защиту от кризисов, а настоящее конкурентное преимущество, выраженное в надёжности и предсказуемости для своих клиентов и партнеров. В эпоху неопределенности главным активом становится не технология, а доверие и сплоченность внутри команды.