Современные цепи поставок давно вышли за рамки привычной стабильности. Санкции, регуляторные ограничения, валютные барьеры, кибератаки, логистические сбои и дефицит ключевых компонентов превратились из редких инцидентов в повседневную реальность. Эти события больше не воспринимаются как неожиданные «чёрные лебеди» — они предсказуемы и повторяются. В таких условиях успех бизнеса определяется не случайной удачей, а умением заранее выявлять угрозы, готовить альтернативы и следовать отлаженным планам действий.

Традиционные подходы к управлению цепями поставок, ориентированные на минимизацию затрат и максимальную эффективность — такие как «точно в срок», единый поставщик, фиксированный маршрут или одна IT-система, — идеально работали в эпоху предсказуемости. Однако сегодня эта модель оптимизации оборачивается уязвимостью. Представьте типичную ситуацию: предприятие полагается на одного поставщика критического компонента, и внезапный запрет на растаможку в порту приводит к возврату груза. Без запасных вариантов продажи могли бы встать, но наличие нескольких альтернативных источников позволяет оперативно компенсировать дефицит. Вывод прост: в новой реальности устойчивость выходит на первый план, а гибкость, избыточность и дублирование становятся не расточительством, а стратегической инвестицией в выживание.

Среди ключевых системных рисков выделяются санкционные и комплаенс-ограничения, когда поставки внезапно блокируются или «дружественные» партнёры отказываются от сотрудничества. Не менее опасны платежные и валютные разрывы — задержки предоплат, невозможность расчётов в иностранных валютах или односторонние пересмотры цен. Логистическая монозависимость от одного маршрута или перевозчика парализует всю цепь при любом сбое, а дефицит оборудования и запчастей — особенно импортного — растягивает простои на месяцы. Киберугрозы способны вывести из строя IT-системы, останавливая приём заказов по всей сети, без резервных процессов. Утечка коммерческой информации через уходящих сотрудников приводит к потере баз клиентов и поставщиков, а неконтролируемый параллельный импорт размывает прослеживаемость, повышает долю контрафакта и снижает качество без возможности влияния на источник.

Чтобы противостоять этим вызовам, компании внедряют проверенные инструменты. Вот ключевые из них:

• Contingency-план по категории. Для каждой критической категории товаров или услуг разрабатывают документ с перечнем поставщиков и их рисков, оценкой уровня зависимости, командой антикризисного реагирования и сценарием замещения. Это позволяет быстро перейти к альтернативам при сбое.

• «План Ж» на случай IT-краха. Создают ручные дублеры в Excel для приёмки, отгрузки и учёта, проводят регулярные тесты «что, если» и обновляют план при изменениях процессов или персонала. Такой подход минимизирует простои даже при полном отказе систем.

• Кросс-функциональные регламенты. Заранее утверждают правила реакции на дефицит — куда направлять товар, кто из отделов участвует в кризисах (финансы, операции, коммерция) и как часто мониторить ситуацию (еженедельно в волатильные периоды). Это ускоряет координацию и снижает хаос.

• Матрица зависимости от поставщиков. Оценивают каждого по уникальности (есть ли аналоги) и сложности замены (дни, недели, месяцы), фокусируясь на зоне высокой уникальности и долгой замены для срочной диверсификации. Инструмент выявляет слабые звенья заранее.

• Чек-лист устойчивости при выборе партнёра. Задают вопросы: есть ли страхование ответственности у перевозчика, аудит цепи у поставщика, альтернативные склады и маршруты, обучение персонала кибербезопасности. Это фильтрует надёжных контрагентов на старте.

Однако главный риск часто кроется внутри компании — в людях. Недовольные сотрудники уходят, унося связи; доверчивые — кликают на фишинг, открывая доступ хакерам; кто-то скрывает проблемы, чтобы избежать «паники», пока сбой не перерастет в катастрофу. Решение лежит в регулярных мини-обучениях по кибербезопасности (всего 15 минут в месяц), ограничении доступа к данным и культуре открытого обсуждения проблем, поддержанной руководством.

Страхование, увы, не решает всех задач. Полисы «от всех рисков» редко покрывают мошенничество, кибератаки или санкционные блокировки, а выплаты отклоняют по формальным причинам, которые выясняются постфактум. Лучше не полагаться на него исключительно, а требовать от страховщиков письменных разъяснений покрытия и использовать как дополнение к операционным мерам.

Управление рисками в цепях поставок — это не разовый проект, а непрерывный процесс, встроенный в повседневные операции: еженедельный мониторинг ключевых узлов, обновление планов при смене поставщиков или маршрутов, обучение персонала и наличие хотя бы одной альтернативы для каждого критического элемента. Компании, перейдя от реактивных мер к системной устойчивости, не просто выживают в кризисах — они обретают преимущество благодаря надёжности, предсказуемости и доверию клиентов с партнёрами. В мире, где «как раньше» невозможно, главный актив — готовность к тому, что план пойдёт наперекосяк.

Статья подготовлена на основе материалов рабочей встречи представителей производственных и дистрибьюторских компаний от 25 декабря 2025 года в рамках проекта SCM Марафон Совета профессионалов по цепям поставок (СПЦП).